医药企业自营市场活动推广与总部沟通的流程

        目前，医药市场竞争火似荼，销售推广都向大战略和大资金发展，过去，那种只凭几个人，几部电话，几篇广告的招商模式，已经成为历史教材。而经销商也不是过去那种蜂拥而上，因此，现阶段的医药企业普遍少了当初的浮燥心理，静下心做事情。
　　因此，许多药企的在经营模式晚加务实性，一方面把招商工作做到细致化，另一方面自己还在市场开拓，纷纷建立自己的直营市场。例如红桃K、海尔海名威等，邓公说过“两手都要硬！通过这点与面的结合，为公司的下一步市场策略提供指导。无疑，这是一种务实的突破。然而，在一些具体工作中，总部与各直营市场在工作的开展过程中，却又有了新的问题，例如：财务权与用人权的合理协调，区域推广策略与总部的统一性，尤其是在举行大型推广活动时，外地市场与总部之间，特别是公司同时拥有几个直营市场时，保持统一性和有效的活动效果复制是一件很头痛的事情。既往的工作中我也从事和参与过类似的活动推广，上月我去陕西市调，对一些药企的实际运作也了解一点，综合市场现状，不才提出一点个人建议，就事论事，从活动推广来举例说明，谨供老总们借鉴。　
　　公司做自营市场,不外乎有三个目的:1、做样板，做规范的政令执行，给自已总结经验，给经销商有章可循。2、本产品市场有一定知名度，做自营可增加利润空间。3、为日后建网形成格局。
　　自营市场的特点：
　　1、自营市场是公司模式的“克隆”版，但往往是形似而神不似。
　　2、行政上的隶属关系，头小脚大
　　3、市场负责人的驾御能力很关健
　　自营市场最难点——管理
　　自营市场的基本格局是一个三角形，最高的是战略（公司制定的方针、模式和期望值），一个点是支持（资金保障、货源、销售政策和公共关系）、一个点是管理（对内是协调和执行、对外是差异化和服务）。战略和支持是公司可控因素，管理是自营市场的“软胁”，管理的好与坏，取决于自营市场的综合能力。
　　自营市场该如何良性发展呢？
　　我认为还是一个整合的过程，从目前来说，在管理上，自营市场机制就不健全，在运作流程上步调不一致，就应该集中优势兵力，集中突破，以小放大，公司需要自营市场做样板，自营市场也需要自已做样板，良性的发展就是将公司的资源不断放大和当地的有效资源充分整合，从当地市场基础来出发，不怕慢，就怕站。
　　我以本次陕西活动为例，省外市场要做大型活动之前与公司沟通必须要进行四个步骤：
　　第一步骤：审核、批复过程
　　1、省外市场须提前20天向公司提交活动方案（公司要有方案的填写要求格式，抓住重点，扼要几大环节）